中国企业全球化，人的因素总是处于第一位——离开了人，一切工作都无从着手。麦肯锡公司公布的调查表明，88%的企业高管认为缺乏全球化人才是中国企业海外并购难以成功的首要原因。

　　海外的员工管理要比国内复杂得多。企业处于一个不一样的人文环境中，人才组成也是跨国性的，遵循的法律法规与国内差别很大，因此海外员工管理具有很强的特殊性，不能把国内员工管理经验简单复制到海外。要想提升企业海外的员工管理，打造一支高绩效的跨文化团队，就必须了解清楚海外员工的组成。要根据其来源，从“选”“用”“育”“留”等方面落实不同的管理方式。

　　随着中国企业全球化的推进，越来越多的企业开始寻求全球化人才来增强它们的竞争力。中资企业随着在海外的业务和投资规模日益扩大，一方面会外派很多员工出海；另一方面也会招聘大量海外当地员工，使跨境劳工流动更加频繁。

　　目前，中国企业在进行跨境用工时通常选择以下两种模式：中方外派和当地招聘。每一种跨境用工模式在企业全球化战略中都发挥着独特的作用，企业对人才的选择和管理方式也将直接决定业务的发展方向。

　　海外的一把手，特指那些地区部总裁、国家总经理、全球大客户总裁等海外一线的关键岗位。一把手的个人能力、管理风格和跨文化管理能力，毫无疑问将直接决定跨文化团队的战斗力，也会直接影响海外业务的拓展。那么，到底应该用中方人员，还是用当地员工呢？事实上，这个问题众说纷纭，没有绝对的答案，两种选择各有利弊。但这个问题非常有代表性又至关重要，企业必须根据自身出海的阶段、业务和团队的情况，做出符合自身战略的选择。

　　如果用当地员工做一把手，优点是可以快速到岗，快速发挥作用，协助当地团队招聘、搭建平台，有良好的当地语言和文化优势，更有一定的当地社会关系和客户关系资源，很快就能让业务有突破和发展，比较适合海外业务的初期阶段。但是时间长了，当地员工担任一把手的缺点也很明显：他们普遍很难深度融入本公司企业文化，接受企业核心价值观，尤其中国老板普遍提倡天道酬勤，希望团队发扬不怕苦、不怕累的精神，一口气“从东北打到海南岛”，最好业绩能年年翻番。而众所周知，很多海外当地员工工作是为了更好地享受生活，这种现象或心态由来已久，不是一朝一夕可以改变的。他们普遍难以承受很大的压力和挑战，尤其无法坚持长期艰苦奋斗，因此很难进一步拓展新的客户关系，也很难创造条件实现有挑战性的业务目标。

　　如果用中方人员做一把手，其优点是对企业业务有全面了解，早就深度融入了企业文化，与企业内部各部门配合默契、执行力强，可以承受压力和挑战，可以保持长期艰苦奋斗的精神。在海外业务取得一定的进展后，企业往往需要乘胜追击，进一步扩大市场份额和提升盈利。这对于当地的一把手来说就非常具有挑战性了，因为他们经营管理中用到的“打法”，当地竞争对手往往也会，所以他们往往很难进一步赢得一些高端的、难以攻克的客户和业务。

　　但中方人员普遍接受的教育是只要企业下定了决心，制定了相关的战略，自己就要尽力完成，遇到困难要找方法，而不是为结果找理由，也就是我们说的“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。他们一定会带领团队集思广益、排除万难，努力进一步拓展新的客户关系，务必实现具有挑战性的业务目标。当地一把手和中方一把手的优缺点见表4-1。

　　关于到底是用中方员工还是当地员工当一把手，还有一种比较普遍但会有争议的情况，那就是当企业老板或总部高层做出某项重大战略决策时，这些战略决策往往是从企业全局的角度，从竞争的角度，抑或从资本市场的角度出发的。海外一线作为局部，往往很难理解这项决策，它与局部利益也有可能是冲突的。在全球化竞争的时代，这种情况并非偶然或极端，而是经常会发生的。

　　在这种情况下，如果海外一线担任一把手的是当地员工，他们往往会重复提出自己的反对意见，也不会积极执行决策。而如果担任一把手的是中方员工，他们往往也会提出自己的反对意见，但在企业老板或总部高层的坚持下，即使不认同，他们也会执行。这种情况之所以有争议，是因为企业老板或总部高层有可能是对的，因为他们站得高、看得远，掌握的信息量更大，事后可能会证实他们是高瞻远瞩、深谋远虑的；但也非常有可能他们的决定是在不了解海外客户的实际需求和当地法律法规的情况下做出的，毕竟他们大部分时间在国内，在海外出差只是短期的，不可能对海外一线的情况了如指掌。而总部习惯了发号施令，不愿意接受海外一线的反驳。在这样的情况下，事后会证明一线一把手的意见是对的，总部也只得调整策略。

　　但无论如何，国内的大部分老板和企业高层，都会更喜欢“指哪打哪”、坚决执行总部决策的海外一线主管。如果总部错了，及时调整即可。全球化的企业都会强调一线和总部的步调要基本保持一致。

　　这两种模式都有成功的企业案例。天合光能是全球领先的光伏智慧能源整体解决方案提供商，全球化是其长期坚持的战略。天合光能从早期布局全球化时，就采用了由海外当地一把手全面负责区域管理的模式，有些区域的中方员工非常少。事实证明，天合光能的海外当地一把手出色完成了其职责，曾在2014年、2016年等多年保持光伏组件出货量全球第一，尤其在高端市场长期保持着领先地位和强大的品牌影响力。这些担任区域一把手的海外当地员工也经常加班和出差，传承着天合光能奋斗者的企业文化。2022年，天合光能在上海设立国际总部，积极加强全球化人才队伍建设，近年来引进了来自70多个国家和地区的国际化高层次管理和研发人才。

　　与此相对，华为的海外一把手，从地区部总裁到国家总经理，普遍是由中方外派干部担任的。历经20多年，在海外100多个国家中只有非洲某小国和欧洲的比利时短暂出现过当地员工担任国家总经理的情况。这样的核心岗位一般由中方人员担任，当地员工的职业天花板就是国家销售副代表。

　　例如一位叫罗贝尔多(Roberto)的海外员工在2002年就加入了华为智利子公司，长期担任智利最大的客户群西班牙电信的系统部部长和智利的销售副代表。2011年左右任正非到华为智利子公司访问时，在例行组织的中外方员工座谈中，罗贝尔多当着任正非的面提出：“为什么海外当地员工在华为不能担任国家总经理？”任正非直截了当地回答说：“就当前的业务快速发展的格局来看，国家代表处是海外一线最重要的作战单元，华为对这个岗位的要求非常高，需要有很强的抗压能力和不断学习的能力。一方面需要及时落地总部和地区部的很多战略，另一方面还要根据市场和竞争的动态及时调整代表处的打法，发挥出高度的主观能动性。”

　　2022年9月26日，我在智利的圣地亚哥再次见到罗贝尔多，谈及此事，他说他后来越来越能明白为何华为无法让当地员工当该国分部的总经理了，即使不谈工作压力和挑战，这个岗位每天需要接收的各方面信息量确实太大了，不会讲中文本身就已经是一把手最大的软肋了。

　　中国企业在全球化过程中一定要不断引入和学习国际化的人力资源管理制度，以管理好全球化、多元化的员工团队，让跨国别、跨文化的员工尽快融入本公司的企业文化，适应本公司的核心价值观，保持长期与企业共同发展。

　　统一规划是指企业要对中方外派员工和当地招聘员工一视同仁，根据每年企业的战略和具体任务，统一规划年度招聘的人头预算，统一招聘和入职，统一入职培训，统一考核制度，统一奖惩制度，统一职业晋升通道等。中外员工要相互尊重，确保机构在合法的框架下内外联动，一体化运转，成为一个有机的整体。

　　分类管理一方面指要研究各国不同的劳动法，按照国别分类，根据社会制度、宗教信仰或文化传统制定不同的市场或区域管理办法。不同国别的员工必须按当地劳动法签订劳动合同，服从当地劳动法规定的工作时间与工作安排。另一方面，针对中方外派员工和当地招聘员工两种不同来源，在企业统一规划的管理制度下做适当的分类管理。毕竟中方外派员工远离家乡和亲人，在海外常驻，可以享受海外当地宿舍和伙食补贴，以及每年回国休假、家人探亲等方面的补贴；而当地招聘的员工就在自己的国家、在家人身边工作，不享受这些补贴，但是可享受一些中方外派员工无法享受的当地福利。

　　例如，华为会为海外超过50人的代表处建食堂，食堂每天免费向中方外派员工和家属开放；中方外派员工每年可以报销3趟往返中国探亲的机票；与此同时，当地员工也享受一些当地的特殊福利，例如当地的餐券补贴、交通补贴、圣诞福利等。

　　在选人阶段，要根据海外岗位的需求进行有针对性的招聘，尽量详细地做好岗位和职责描述，并明确给出对人员素质的要求。对于当地招聘的员工，在匹配专业技能和岗位要求的同时，一定要兼顾其与企业文化和核心价值观的一致性，也就是找“同路人”。这一点非常关键，否则很容易在投入很多培训资源后，发现双方貌合神离，只得一拍两散。这既是对企业资源的浪费，也容易造成商业机会的流失。在海外当地招聘的同时，也可以考虑中方外派。对于中方外派员工，其本人的意愿非常关键。

　　如果不愿意在海外常驻和发展，而只是为了应付一下企业的外派政策，或者只想去海外看看、镀一下金，这样的人往往会在海外任期结束前就申请调回总部，这也会对后续外派人员起到反面示范作用。所以要尽量做到需求与意愿匹配，以使外派员工到海外后能够充分发挥优势，人力资源部也能够制定切实可行的培养计划与职业发展路径，确保“派得出，干得久，提拔快”，让这些员工成为企业海外业务发展的“同路人”。

　　企业在用人过程中一定要制定清晰的岗位职责和工作目标，让员工充分了解自己的工作对企业战略的贡献。要及时对员工的工作绩效给予反馈，提出改进意见，让员工在实战和业务拓展这样的关键事件中得到锻炼。绩效考核与评估一定要有凭有据，通常建议以客户为中心，以结果为导向，确保员工能够在业务成功中不断得到选拔，走上管理岗位，成为一名海外一线、育：长期主义，理论联系实际

　　海外员工培养是个长期的过程，企业需要在员工入职时就统一安排新员工入职培训，介绍企业的发展情况、企业文化与核心价值观、产品知识和内部流程等。在工作过程中，要不断培训海外员工了解企业最新产品的动态与性能。实践证明，对高层管理者要加强跨文化管理和领导力的培训，对中基层管理者要加强业务能力和语言能力的培养，对普通员工则要加强专业技能与语言的培训。海外员工要想获得任职资格，不光要进行理论学习和答辩，还要在项目中“训战结合”，这样才能不断走向成功。

　　华为的一线基础干部培训就是先通过网课学习，再集中进行沙盘演练，然后项目实践3个月，最后进行答辩认证。岗位职级19级以上的管理者还要参加号称业内“黄埔军校”的华为大学高管研讨班学习，在3年时间内完成人力资源、财务和业务3个模块的学习，理论联系实际，“训战结合”。高研班一般由华为高层领导亲自开课，任正非也经常到现场与海外一线的干部交流与研讨。

　　无论是中方员工还是当地员工，物质激励都是非常重要的，除了每月固定的薪酬，还要有年度绩效奖金，也要结合长期激励，例如公司股票等。除此以外，精神激励是非常容易被忽视的。海外当地员工普遍重视个人贡献，希望得到企业对他们的重视和认可。所以每年评选年度优秀员工、优秀团队、未来之星等是非常有作用的，还可以邀请员工家属、男女朋友参加颁奖仪式或者庆祝晚宴。这能让当地员工感到无比自豪，促使他们充分融入企业的发展。相对而言，中方员工普遍看重实际的物质激励，对于“90后”“00后”这样的职业新人，精神激励也越来越重要了。k8凯发官网